重生79之我在美国开银行第六百八十八章企业官僚化
“简单说，对于初创小公司来说，人少，项目少。直线型的管理，效率是最高的，以一个核心产品或者核心客户的跟进项目为基础，其余各部门全部配合该项目的进行。”
“在这个阶段，部门少，人也不多，管理者往往自身都是项目的参与者。他清楚地知道需要什么部门的配合，并及时调配这些资源过来，简单地就是打开门，甚至门都不用开，对着对面办公转吼一嗓子就能完成资源调配。”
“在这一阶段，往往人们认为，产品研发之类的都可以往后靠。核心是要求存，要把手头现有的项目，集中所有精力做好。我们姑且不论这一观点正确与否，接着往下说”
“当初创公司渡过了这个阶段后，直线型架构往往会变为矩阵型架构。本质其实没有变化，只是多开了几条新的，如原来那一个项目一样的新的项目线而已。”
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“每一个矩阵，就是一个产品或者核心项目。产品经理或项目经理，可以协调其余部门的人员，到各个项目，各个矩阵中支援。作为统揽全局的管理者来说，如果开设的项目线不多，那么他一个人就能顾得过来。把控进度，调配资源，处理各项目之间的分歧等等”
“举个例子，比如现在一个项目是要公关一个难搞的客户a，负责人是a。这个a，我指的是一个团队，也就是核心的职能团队。为了公关这个a，公司协调了产生、后勤、研发、财务等各部门的人去帮忙，他们又和a一同构建出了一个针对a的临时性工作组b。在完成项目后，b将会解散，a重新投入下一个项目。”
“经过数年的发展，该公司越做越大。这时候，由于a长期从事公关工作，也由于企业增开的业务矩阵过多。不得不面临新一次的管理架构调整，这时候你觉得会怎么样？”
高沙尔说到这里时，忽然话锋一转，将话题抛给卡特。
“应该是各司其职，做自己专长的工作吧。比如，这种矩阵式架构中的各个部门，其实没有核心业务职能，往往都是按需来办。现在太多了，那就分类！比如a由于经常做公关工作，那么这个团队以后就可以专门做公关工作，其他擅长做市场销售的，就专门做销售，进行一个细化分工。”
“没错，这时候，常见的以职能为划分的部门，你口里的那种就出现了。a团队成了该公司的媒体公关部，b团队成了市场销售部等等那又过了几年，这个公司更大了呢？”
“进一步细分？”
卡特眨了眨眼，若有所思。
“没错，再进一步，a团队，也就是媒体公关部里，又有a1，a2，a3等业务组，这些业务组有的擅长处理媒体关系，有的擅长处理政府关系，这时候进一步细分。所有关于政府关系处理的，交给a1，假设是政府公关小组；a2是媒体公关小组等等”
“这样的细分，会让权责更加清晰。在管理上是有便捷性的，这个便捷性体现在信息与控制上。试想一下，一家规模庞大的公司，如果还是以往那种矩阵式架构，莫说前来寻求合作的人，可能不清楚自己应该找谁谈，就是公司内部，一个不小心管理者都可能记错自己的任务到底布置给了哪个组，更不要说后续还有反馈收集，以及进一步的改进调整等工作了。”
“对企业管理来说，权责逐步细分，几乎是必然的。而这，又催生了官僚化。根据韦伯的理论，官僚化的特点便是合理的分工；层级明确的权力体系等等，比如政府公关小组归媒体公关部领导，媒体公关部又归更上级单位领导这样，一层又一层的上下串联。”
“而过于细分的专业领域，也很容易让人产生地盘意识。即，凡是和公关相关的事情，那就得是我媒体公关部的事，别人想要插手，或者是想要协调公关资源，都必须经过我点头。”
“再加上官僚化的另一大特点，制度化的运作机制，根据协调资源的多寡，往往还可能伴随逐级上报，层层审批等流程。对工作效率来说，是一种沉重的打击，而官僚化也很容易带来其他的伴生问题，如部门管理者担心风险，担心损害到个人利益，从而拒绝配合，甚至将部门，将自己的职能视为自己的‘地盘’。为了个人或部门利益，不惜损耗公司整体利益等等。”
说话间，几人也到了餐厅门外。
经过简单的入座客套后，高沙尔继续说道：
“说回b，官僚化一直是b绕不开的话题。b的官僚化始于老沃森时代，而我们需要知道，老沃森接手b的时候，那时候的b还是一家完全没有名气的小公司。当年的b也是，简简单单的直线型架构，一切以客户为中心。”
“而发展到后面，官僚化给b带来了更加方便的信息传递与控制。也伴随着b的战略，起到了一种，包围式营销的作用。比如在与某个客户洽谈时，由于各部门的职权都不一样，往往一个客户，要面对许多b的人。研发有人对接需求，财务有人对接预算，生产有人对接交付，还要售后对接技术指导等等等等”
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